《证券日报》记者 谢岚 见习记者 梁傲男

并购重组对于优化资源配置、促进产业升级、提高市场效率具有重要意义。今年以来，从新“国九条”到“科八条”再到“并购六条”等等，随着一系列利好政策落地，资本市场并购重组进入活跃期。本报开启这一专栏，旨在聚焦上市公司并购重组重要案例，关注其如何坚持问题导向、顺应市场需求，通过并购重组“拓宽”“加长”产业布局，扩大业务规模，实现提质增效和转型升级。

今年以来，超千起并购相关事件在资本市场出现，其中包括央国企的并购更是在资本市场引发高度关注。如何做好、做对1+1大于2这道题，是并购企业要思考的问题。

中国啤酒产业的发展史是中国近现代工业发展史的一个缩影，华润啤酒（控股）有限公司（下称“华润啤酒”）拥有30年的发展史，见证了行业的改革开放、转型升级、锐意进取。“并购”是华润啤酒做大做强的重要“核心能力”。

近日，《证券日报》记者走进华润啤酒，挖掘出一桩桩并购背后鲜为人知的故事，这些故事彰显了华润啤酒的战略意图，以及把上百起并购融为一个“大家庭”的组织能力和整合能力。

华润啤酒30年的发展可分为两个阶段：前二十年通过并购上百家啤酒企业完成了规模化发展；2015年，华润创业剥离非啤酒业务更名为华润啤酒（控股）有限公司，2016年至今，在新的领导班子带领下，华润啤酒的高质量发展迈入快车道。

先来看规模化发展时代的华润啤酒。1993年，时任华润创业有限公司（下称“华润创业”）总经理的宁高宁，觉得啤酒是一门不错的生意，于是，在旗下沈阳华润三洋压缩机有限公司落子沈阳时，宁高宁提出附带收购沈阳啤酒厂的需求。

而此时的中国啤酒产量高达1200万吨，仅次于美国，已经是世界第二大啤酒大国。但行业也面临着数量多、管理乱、竞争无序、亏损普遍的复杂局面，亟待有“能力者”出现。而华润的出现，加速了中国啤酒产业的集约化发展。

1993年12月16日，华润创业与沈阳啤酒厂举行签约仪式，合资成立沈阳华润雪花啤酒有限公司（下称“雪花啤酒”），华润雪花啤酒正式踏入啤酒江湖。

“华润做啤酒第一步并购选择了沈阳啤酒厂，这是开篇之作。”华润啤酒董事会主席侯孝海对《证券日报》记者表示，沈阳啤酒厂的历史资格、技术能力和品牌价值资源都很好，这个并购非常棒。

华润雪花啤酒踏入啤酒江湖后，在市场经济的浪潮下，世界各大啤酒品牌蜂拥而至，一场围绕啤酒并购的风潮席卷神州大地，华润雪花啤酒也嗅到了危机感。

将沈阳作为根据地后，华润雪花啤酒开始“开疆扩土”。1995年公司收购大连渤海啤酒厂（下称“大连渤海啤酒”），并成立大连华润啤酒公司（下称“大连华润啤酒”）。这是华润雪花啤酒第一次走出沈阳，第一次对外并购。

值得一提的是，大连渤海啤酒当时在大连本地的市场份额仅有15%，它有一个强大的竞争对手——大连棒棰岛啤酒公司（下称“棒棰岛啤酒”），占据70%的市场份额，其销售量是大连渤海啤酒的5倍。

据华润啤酒相关人士介绍，当时华润雪花啤酒向棒棰岛啤酒抛出了橄榄枝，但后者认为其在大连待不了两年就会退出，因此拒绝了公司提出的合资提议。

合资不成，接下来就是正面竞争。以王群为代表的华润啤酒创始团队用了3年时间，将大连啤酒市场“变了天”。大连华润啤酒公司占据的当地市场份额从最初的15%变成了70%。

2001年4月份，华润雪花啤酒成功收购了棒棰岛啤酒，完成了一次“蛇吞象”的并购之战。

“当时，很多员工都哭了，‘输了’的哭了，胜利的也哭了。”侯孝海将这笔收购看做是华润雪花啤酒真正步入发展快车道的开始。“此次收购说明了华润拥有了经营啤酒的能力，拥有了一支能打胜仗的啤酒专业管理团队，也证明了华润进入啤酒后还能继续并购整合，所以这是一个标志性的收购。”

在中国啤酒资本化浪潮中，华润雪花啤酒以沈阳为根据地，持续并购规模化发展的时代也就此拉开帷幕。

据《证券日报》记者了解，华润雪花啤酒在开疆拓土的路上，一直在探索市场扩张的战略。“究竟如何书写啤酒版图？”“下一个工厂究竟在哪里？”

经过实践探索，华润雪花啤酒摸索出了“蘑菇战略”。即在一个区域内先种一个“蘑菇”（并购工厂），然后依托工厂深耕区域市场，建立自己在区域市场较强的地位和市场份额。然后，再在150公里之外的地方再种一个“蘑菇”，再做大，当“蘑菇”由点连成片后，就变成了一个大“蘑菇”。

以“蘑菇战略”为指引，华润雪花啤酒从沈阳出发，一路“飘”出东北，经过华北，由蜀入皖。七年并购，到2000年时，公司旗下的啤酒厂达到8家，总销量为104万千升。

有了“蘑菇战略”的成功，2001年至2005年华润雪花啤酒开启了“沿江沿海”战略。第一站落子黑龙江，2001年4月份，华润雪花啤酒并购黑龙江新三星集团股份有限公司，成立黑龙江华润新三星啤酒有限公司；10月份，华润雪花啤酒和四川蓝剑集团（下称“蓝剑啤酒”）合资成立四川华润蓝剑啤酒有限责任公司（下称“华润蓝剑”）。在“沿江沿海”战略下，华润雪花啤酒的并购迅速进入湖北、浙江、江苏等地，并在广州自建工厂，自此，华润雪花啤酒成为了一家全国性企业。

值得一提的是，华润雪花啤酒并购“西南王”蓝剑啤酒，让公司的成长得到一次大飞跃。

据了解，1997年10月份，华润雪花啤酒通过收购绵阳亚太啤酒，正式杀入四川市场，与当时四川最大的蓝剑啤酒展开了正面交锋。在4年的激烈交战中，双方都付出了惨重代价，最终握手言和。双方合资组建华润蓝剑啤酒，涉及金额达20亿元。此后，华润蓝剑啤酒迅速在四川范围内陆续建立起了13个啤酒厂，初步完成在四川的布点。而华润雪花啤酒也由此跃升进入中国啤酒市场的第一集团军。

事实上，华润雪花啤酒的每次并购，都是围绕企业发展的版图进行的。收购江苏狮王啤酒，不仅让华润雪花啤酒跨过长江，进入长江以南，获得了重要的啤酒版图，通过此次收购外资品牌，也给华润雪花啤酒注入了更多的全球化啤酒的生产酿造和市场管理的能力。并购金威啤酒，让华润雪花啤酒在华南立住了脚。同时，并购金威啤酒还给华润雪花啤酒带来了天津工厂、西安工厂和成都工厂，这使得华润雪花啤酒的生产布局更加优化，更加合理。

从1995年到2005年，10年并购狂潮让华润雪花啤酒有了根据地市场，有的市场更成为华润雪花啤酒重要的“粮仓”。同时，华润雪花啤酒的并购也引领中国啤酒行业发生了质的变化，啤酒企业数量从千位数，下降至百位数。

中国啤酒协会秘书长何勇接受《证券日报》记者采访时表示，在啤酒资本化最热的发展阶段，投资啤酒产业的资本一年平均大约800亿元。资本推动了产业的集约化发展，而华润雪花啤酒则是啤酒产业集约化进程中的龙头。

华润雪花啤酒全国各地“跑马圈地”在2013年圆满收官，此时，其已经变成了一个真正的啤酒巨头。“并购给了华润啤酒在中国规模化成长的翅膀，迅速做到全国销量第一。”侯孝海如此表示。

在卖一瓶啤酒只赚几分钱的年代，啤酒产业也处于“低谷期”，看到商机的产业资本纷沓而至。华润雪花啤酒凭借资本运作实现了啤酒版图的扩张，同时，公司也面临着新的挑战。

通过并购，华润雪花啤酒学会了如何酿酒、如何卖酒，但这些远远不够，并购后的人员整合是华润雪花啤酒面临的新课题。

并购蓝剑啤酒，华润雪花啤酒花了大力气。然而，华润蓝剑成立之初，从竞争对手到同事，两支队伍之间的摩擦不断。如何解决“你们华润，我们蓝剑”的问题摆在了华润雪花啤酒管理层面前。

融好了是利剑，融不好将是彼此的伤害。为解决上述分裂，华润雪花啤酒当时推出“华润蓝剑说”方案，在选人用人，业绩孰优孰劣等方面，以“公”字为准，同时提出管理风格无好坏，将两种管理风格融在一起。合资第一年，华润蓝剑实现利润1.05亿元，四川也成为了华润雪花啤酒丰厚的利润贡献区。

资本是一把双刃剑，用好了会实现1+1大于2，反之会带来反噬作用，拖累企业的发展。“华润蓝剑说”是华润雪花啤酒在并购公司的融合和管理方面的一个典型案例。但对于华润雪花啤酒来说，拥有了几十家工厂后，面临的最大的问题就是如何管理和统一品牌的难题。

2002年大年初四，在深圳，时任华润（集团）有限公司董事长的陈新华和总经理宁高宁与36位高管用一种“行动学习”的方法做研讨，讨论的议题就是华润雪花啤酒的战略方向在哪儿？会后，宁高宁发表了两篇文章《孩子的名字是品牌》和《二十六只猫和一只老虎》。

华润雪花啤酒虽然都是围绕啤酒产业间的并购，但是，每个工厂有自己的品牌。是将所有的品牌保留各自为战，还是有一个统一的全国品牌？在宁高宁看来，没有品牌的公司是不能长期发展的。

什么是全国品牌？谁能担当全国品牌？时任销售发展总监的侯孝海给了全国品牌一个定义，三条原则：销量足够大，规模足够大；在全中国都能看得到，买得到；在消费者当中的品牌知名度排在全国前三位。

后来，华润雪花啤酒将“雪花啤酒”作为全国品牌推广，并以“畅享成长”为slogan。而在雪花啤酒品牌升级探索中，助力“雪花”走向百姓家的品牌营销当属“勇闯天涯”。

时任市场总监的侯孝海主导的“勇闯天涯”，是针对目标人群精心演绎和讲述的第一个品牌故事，开创了集品牌形象、品牌活动、同名产品“三位一体”的营销模式。而“勇闯天涯”的品牌营销，成为经典案例被载入啤酒行业发展史。

而宁高宁讲述的《26只猫和一只老虎》的故事，则将华润雪花啤酒的26家啤酒厂比作“26只猫”。只有把26只“猫”变成一只老虎，华润雪花啤酒才是真的强大。而变猫为虎，重要的是要有虎的身形（组织）、虎的威力（能力）。

2002年6月份，华润雪花啤酒管理总部从沈阳迁至首都北京。同年，确立了新时期总部的管理架构。次年，根据业务需要调整为“总经理+财务总监+技术总监+市场总监+人力总监”的班子机构，以总部班子成员和各省区域公司总经理建立“中央战略委员会”。

这次组织架构设立，让华润雪花啤酒能在各个地区市场上，以最快的反应速度应对激烈的竞争，又在管理上加强了统一性，集“二十六只猫”的合力壮大成“虎”，发挥集体力量，推动了公司在这一时期的快速发展。

事实上，在华润雪花啤酒大规模并购的同时，其他啤酒品牌也在并购。只不过，有的企业在并购后出现了“消化不良”，不得不停下并购的步伐。但也有外资啤酒企业抢占了先机，成为华润雪花啤酒“遗憾”的市场。

在规模化发展时代，华润雪花啤酒在“资本+品牌”的合力下取得了突飞猛进的发展。2013年，华润雪花啤酒创下双千万千升（公司销量及雪花啤酒销量）的纪录，成为名副其实的啤酒行业巨头。

华润啤酒从规模化发展到高质量发展阶段，“并购”一直伴随其中。

2016年，侯孝海全面执掌华润啤酒，并提出了“3+3+3”的9年战略，首个三年（2017年至2019年）“刀尖向内”自我革命，关停低效落后产能。第二个三年（2020年至2022年），质量发展，开启高端化发展；第三个三年（2023年至2025年）则是决胜高端，赶超竞争对手。

如何实现上述战略目标？华润啤酒一边刀尖向内自我革命，一边则举起并购利器，通过外延式并购协同发展。

2018年8月3日，华润啤酒宣布，其直接控股股东华润集团（啤酒）有限公司（下称“华润集团（啤酒）”）与喜力啤酒（Heineken，HEIN.AS）（下称“喜力”）达成长期战略合作关系。华润集团（啤酒）拟向喜力出售40%股份，对价243.5亿港元，华润创业拟以4.636亿欧元购买0.9%的喜力股份。与此同时，华润啤酒将收购喜力在中国（包括内地、香港及澳门）的现有业务，并与华润啤酒在中国境内的啤酒业务融合。

有了喜力中国的加入，华润啤酒的高质量发展也插上了腾飞的翅膀。“这次并购解决了华润啤酒高端化品牌的问题，解决了华润啤酒高端化国际品牌缺失的问题，形成了中国品牌+国际品牌的高端品牌组合群。收购之前，华润啤酒的高端品牌又弱又少，收购之后变成又强又多，这次收购一举改变了品牌的弱势，也解决了高端化能力和国际品牌管理能力的弱项。”侯孝海如此表示。

华润啤酒并购喜力中国的这项并购案，被亚洲金融评为2019年最佳并购案。而并购案背后，也有一段曲折的故事。

据侯孝海介绍，华润啤酒在并购喜力中国项目时，还面临着资本市场公司市值的变化，谈判之初，华润啤酒的公司市值不足600亿元，谈着谈着就到了1200亿元，如何找到一个基准合理的价格来谈，对双方股东都有挑战。

然而，让华润啤酒管理层意外的是，双方的价格谈判仅用了“十分钟”。最终，华润集团（啤酒）有限公司（CBL）以约243.5亿港元的总现金对价，向喜力配售相当于CBL已发行股本40%的新股权。

通过并购喜力中国，华润啤酒不仅组建和探索了一条高端化发展的道路，还解决了华润啤酒走向国际化和全球化的问题。

2023年，喜力啤酒在中国的销售量达到60万千升，为华润啤酒运作喜力啤酒第一个五年计划画上圆满的句号。华润啤酒在拥有“中国品牌”和“国际品牌”双品牌组合的同时，其提出的“喜力星银”不仅在中国销售，也被喜力推向全球市场销售。

华润啤酒的高端化发展突飞猛进的同时，华润啤酒又提出了“做世界一流酒企”的战略目标。新目标有了，如何做？

对标占全球30%左右洋酒市场份额的世界一流酒企帝亚吉欧，其不仅拥有威士忌等洋酒，同时还拥有中国的白酒品牌。

在华润啤酒的“世界一流酒企”的战略中，历史悠久的中国白酒自然也是其重要的布局内容。2020年，华润啤酒成立华润酒业控股有限公司，将触角伸向白酒。

“做白酒也是基于对公司未来战略的讨论下做出的选择，通过对中国啤酒市场未来走势的判断，公司决定围绕酒精类产品和饮料做相关有限多元化的发展。中国酒类市场有1万多亿，而70%是白酒。”华润啤酒副总裁、华润酒业控股有限公司总经理魏强对《证券日报》记者表示，选择标的时，公司确定了“区域强势品牌、特殊香型、有老酒资源、有融资渠道（上市平台）”四个指标。

截至目前，华润啤酒控股和管理的3家白酒企业分别为贵州金沙窖酒酒业有限公司、安徽金种子酒业股份有限公司和山东景芝白酒有限公司。华润啤酒开启了“啤+白”双赋能双赛道发展模式，为公司高质量发展架设了新的增长曲线。

做世界一流酒企，华润啤酒除了在业务版图上的扩张外，在供应链上下游也在积极承担龙头企业的社会责任。我国的啤酒生产主要依赖进口大麦，这不仅不利于我国大麦行业更好发展，同时对中国啤酒产业的发展造成诸多制约。为此，华润啤酒积极投身国麦振兴的工作中，致力于构建具有中国特色的啤酒大麦产业链体系。

据《证券日报》记者了解，截至2023年，华润啤酒已完成3000亩国产大麦试点种植收获工作，100余人参与其中。华润啤酒持续不断探索国产啤酒大麦的振兴之道，预计2024年于内蒙古及苏北等地区国产大麦种植面积将会超过5万亩。目前，华润啤酒的产品体系中，以国产大麦酿造的垦十四啤酒已经面世，在不久的将来，国内消费者品可以尝到中国自己“种”出来的啤酒。

30年发展，华润啤酒勇闯天涯，从“并购王”做到了“利润王”（2023年公司营收389.32亿元，公司股东应占溢利51.53亿元。）。站在新的历史时点上，作为企业掌舵者，侯孝海给出了新的定位，“下一个30年，华润啤酒将进入到一个数智化、价值化、人文化、绿色化和健康化发展的好时代，今天华润啤酒高质量发展的产品和服务，未来会变得更加生态化和健康化。”

如今，三十而立的华润啤酒向“世界一流酒企业”吹响了号角，在未来的发展中，华润啤酒将如何续写其并购篇章？让我们拭目以待。

进入2024年，全球一级市场频频掀起并购热潮，而国内市场在政策的支持下并购重组也蓄势待发。

统计显示，今年以来，一系列支持并购重组的政策相继出台。4月份，新“国九条”对活跃并购重组市场作出重要部署；9月份，证监会发布《关于深化上市公司并购重组市场改革的意见》，表示要坚持市场化方向，更好发挥资本市场在企业并购重组中的主渠道作用。

从地方来看，10月份以来，已有上海、广东、安徽、四川、湖南、湖北等多地对上市公司并购重组工作进行了支持和引导。

随着政策红利不断释放和市场生态持续优化，资本市场并购重组也持续活跃。据不完全统计，截至12月14日，年内已有1415起并购事件在资本市场出现。

在产业升级和转型的背景下，企业通过并购来实现资源整合、技术升级和市场拓展，特别是对于一些传统行业来说，并购可以引入新的技术和管理模式，推动产业的转型升级，实现企业自身的高质量发展。

拿华润啤酒来说，其通过上百起的并购案，不仅壮大了自己，也加速了啤酒产业的集中度，让中国啤酒企业有了跟国际啤酒品牌同台竞争的机会。华润啤酒围绕酒产业链并购白酒，彰显了行业龙头多元化布局寻找新增长曲线的发展战略。

当前，产业并购潮起，中国经济高质量发展的画卷徐徐拉开。但是，笔者还要提醒走在产业并购路上的上市公司，不是所有的并购都能实现1+1大于2，“并购陷阱”也无处不在。

买好了不是本领，把买好的企业做起来才算成功。一个成功的并购案一定是有好的策略和并购整合的能力。

首先，上市公司并购重组应该从企业发展战略出发，做好战略方向梳理，确定好并购画像，避免盲目并购。战略对了，并购只是手段。

其次，上市公司切勿盲目追求规模扩张，要更加注重并购的战略协同性和财务可行性。并购企业要精心安排并购方案，注意规避违约风险。

种种迹象表明，产业并购的大时代已然来临，而这轮产业并购是高质量发展的前奏。作为新时代的企业，需要紧跟时代步伐，积极把握并购机遇，实现自身的快速发展和转型升级。同时，面对资本市场上掀起的投资并购热潮，投资者也要提高警惕，谨防“忽悠式”重组带来的“投资陷阱”。